有一个非常残酷但必须面对的现实：所有的TOB业务本质都是非标业务。当我们认知到这个第一性原理后，在客户的TVO、STVO方面，我们有针对性地提供两种改进：工艺改进和工艺突破。例如在2006左右，我们改进了变频器的张力控制工艺算法，从而改变了拉丝机行业；在2009年，伴随着伺服产品的问世改进了运动控制的同步和轨迹工艺算法，这比行业在TVO层面的价值需求提前了4-5年。
汇川与其他公司不同之处在于，我们不仅向客户提供工艺改进的平台，还提供共同攻关的团队。汇川一直与头部客户联合攻关和开发，共同改善工艺，Zui终实现工艺的突破。
，缝隙、代差、断层、跨界，这四个方法一直被广泛运用在汇川创造独特价值的过程中。
3.5 关系价值递进路径
关系是2007年汇川价值“三段论”的一个重要观点，价值创造Zui终归结到关系价值。二十年发展的过程中，汇川与客户的关系是逐渐递进的。
早期我们与客户都是简单的交易关系。然而，从2006年开始，我们在此基础上推出了行业定制化产品，采用颠覆式的设计，如电梯一体化、空压机、电液伺服等行业性产品，从而重塑了行业格局。
到2016年，我国制造业从TCO向TVO转变，很多头部客户都希望和汇川合作客户定制而不仅是行业定制。同年，我们和TOP客户开始联合开发，并将“推动客户创新，保护客户的知识产权”作为规章制度，严格执行。
到2020年，汇川和一部分客户实现了战略共享，即客户将未来的设备、生产装置的规划与汇川进行对接，共同探讨汇川能够提供哪些前瞻性的技术方案。昨天我与一家伟大企业的客户会面，商谈了联合开发与战略共享的事宜：5年、10年以后客户希望实现什么目标？汇川能够提供怎样独特的价值？汇川将如何帮助客户成为行业的wangzhe？
这就是汇川和客户之间的关系价值，从简单的交易关系走向行业定制、客户定制和联合开发，与战略客户实现战略共享，这是汇川二十年来在客户关系构建上的递进。
保护客户的创新，才能保证汇川创新之活水源头。我们要做一个持续创新的公司，如果“客户创新”这个源头活水不保护好，水源地污染了，我们就难以存续；维护产业链的生态健康，优先于汇川短期的交易利益，这不仅是我们对所有客户的承诺，也是对所有员工的要求，是我们实现可持续发展的前提。
3.6 价值创造的组织方式演进
如何为不同阶段的客户创造独特的价值？说起来容易做起来很难。“谁来干”是个核心的问题。我深刻思考了汇川四次大的组织变革，发现这个问题和公司的业绩、创造价值的积累有千丝万缕的关系。
汇川在上市之前是一个非常简单的职能型组织，只有三个要素，即“管理者、被管理者、事”，这很符合泰勒的经典管理控制理论。
随着汇川上市后产品的丰富，我们开始推行产品线加职能组织的矩阵管理模式，起到了一定的作用，但是很快遇到了瓶颈。这种弱矩阵管理模式在管理层面上引入了五个要素，除了原先的“管理者、被管理者、事”，还出现了“协调者、被协调者”。针对另外两个要素，这种矩阵管理模式并没有实现高效的管理。
2014年的第三季度，我们开始从营销组织内部“开刀”，将营销组织变成区域加行业线的模式，这次组织架构调整本质上是矩阵式向流程化组织转型。
2020年，随着汇川数字化业务的兴起，我们意识到未来需要的是平台加项目型的网状组织架构。平台就是能力，各个平台的职责是作为能力中心把能力积累好，增厚土壤的肥力；项目就是打仗，集结起来就是华为的“军团”，“军团模式”本质上是数字化后必然产生的网状组织架构。我认为未来所有youxiu的企业都会走向网状化，汇川也正在努力迈向这个目标。